Ga verder naar de inhoud
Menu

Strategische impact vergroten

Een effectieve strategie zorgt ervoor dat de de missie, visie en het beleid van de organisatie op één lijn staan

Belangrijke begrippen

We maken een onderscheid tussen:

  • De missie: De bestaansreden van een entiteit
  • De visie: De manier waarop men de missie realiseert
  • Strategische doelstellingen: het effect dat men beoogt
  • HR-beslissingen: beslissing met impact op personeel

Hieronder lees je daarover meer.

Missie

De missie van een organisatie, team of een dienst is de bestaansreden ervan. Waarom is de entiteit ooit opgericht, welke nood wenst ze te vervullen; wat wil de organisatie uitdragen naar de interne werknemers en naar de samenleving?

Visie

In een visie wordt uitgebreider omschreven wat gedaan zal worden om de missie te bereiken, waarin je de doelsituatie voor de organisatie uitvoerig beschrijft.

Strategische doelstelling

Strategische doelstellingen verduidelijken een effect dat beoogd wordt. Het zijn doelstellingen voor de middellange en lange termijn die een algemene richting aangeven die de organisatie wil uitgaan. Deze beschrijven de uiteindelijke resultaten of effecten die de organisatie beoogt.

HR-beslissingen

Beslissingen die impact hebben op (potentieel) personeel.

Doel­stel­lings­cas­ca­de: De gids naar stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen

  • Waarom?

    Helpt bij het formuleren van stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen en vertalen naar concrete acties. Zorgt voor verticale & horizontale integratie van jou HR-beleid

    Verticale Integratie: Aligneren van HR-praktijken met andere or­ga­ni­sa­tie­prak­tij­ken zoals be­drijfs­voe­ring en com­mu­ni­ca­tie.

    Horizontale Integratie: Versterking en con­sis­ten­tie van ver­schil­len­de HR-praktijken onderling.

  • Analyse-fase

    Actie: Voer een uitgebreide analyse uit van de interne en externe omgeving van de organisatie. 

    Doel: Begrijp het wer­kings­ge­bied, eerdere stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen, sta­ke­hol­der­per­spec­tie­ven, en de ver­ant­woor­de­lijk­he­den van de organisatie.

    Tip: Maak gebruik van Poolhoogte.

  • Formuleer een missie en visie

    Actie: Definieer de missie van de organisatie, die de kern van haar bestaan en haar fun­da­men­te­le doel beschrijft. Ontwikkel vervolgens een visie die een inspirerend en ambitieus beeld schetst van wat de organisatie in de toekomst wil bereiken.

    Doel: Zorgen voor een duidelijk richtsnoer en in­spi­ra­tie­bron voor alle leden van de organisatie.

    Keuze: Je kan er voor kiezen om binnen de bestaande missie & visie van je bestuur specifiek de missie & visie van het per­so­neels­be­leid uit te schrijven

  • Formuleer doel­stel­lin­gen

    Actie: Op basis van de analyse en de missie en visie, formuleer duidelijke en meetbare stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen. Deze doel­stel­lin­gen moeten ambitieus maar realistisch zijn, en gericht op de lange termijn. 

    Doel: Bepalen van de hoofd­rich­tin­gen en pri­o­ri­tei­ten voor de organisatie en/of het per­so­neels­be­leid

  • Vertalen naar ope­ra­ti­o­ne­le doelen

    Actie: Deel de stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen op in ope­ra­ti­o­ne­le doelen die op korte tot middellange termijn haalbaar zijn. 

    Doel: Creëren van een duidelijk pad met specifieke mijlpalen die richting geven aan dagelijkse ac­ti­vi­tei­ten.

  • Projecten en Acties Definiëren

    Actie: Voor elk ope­ra­ti­o­neel doel, ontwikkel specifieke projecten of ac­tie­plan­nen die nodig zijn om deze doelen te bereiken. Wijs ver­ant­woor­de­lijk­he­den toe en bepaal tijdslijnen en benodigde middelen.

    Doel: Zorgen dat elk team en individu binnen de organisatie weet wat hun bijdrage is aan het bereiken van de doelen en hoe ze dit gaan realiseren.

  • Im­ple­men­ta­tie, Monitoring, Evaluatie & Feedback

    Actie: Voer de geplande projecten en acties uit. Monitor de voortgang regelmatig aan de hand van vooraf bepaalde KPI’s (Key Performance Indicators) en stuur bij waar nodig. Evalueer de resultaten van de ge­ïm­ple­men­teer­de acties in relatie tot de gestelde doelen. Verzamel feedback van betrokkenen om te leren van ervaringen.

    Doel: Zorgen voor effectieve uitvoering en het realiseren van de gestelde doelen, met de mo­ge­lijk­heid om flexibel in te spelen op ver­an­de­ren­de om­stan­dig­he­den. Bepalen van de ef­fec­ti­vi­teit van de uitgevoerde acties en de bijdrage aan de stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen, en het iden­ti­fi­ce­ren van ver­be­ter­pun­ten voor toekomstige planning.

Het Human Capital Bridge Model -

  • Iden­ti­fi­ceer de Stra­te­gi­sche Doel­stel­lin­gen van de Organisatie

    Actie: Bepaal de lan­ge­ter­mijn­doe­len van de organisatie en hoe HR daaraan kan bijdragen.

    Doel: Zorgen dat HR-be­slis­sin­gen aligneren met de algemene strategie en de doel­stel­lin­gen van de organisatie

    Tip: Maak gebruik van de doel­stel­lin­gen­cas­ca­de

  • Maak Werk­ne­mers­seg­men­ten

    Actie: Segmenteer het per­so­neels­be­stand op basis van hun bijdrage aan de stra­te­gi­sche doel­stel­lin­gen. Denk hierbij aan het creëren van ver­schil­len­de groepen zoals kern­me­de­wer­kers, potentieel hoge bijdragers, enz.

    Doel: Iden­ti­fi­ce­ren welke werk­ne­mers­groe­pen het meest cruciaal zijn voor het behalen van de or­ga­ni­sa­tie­doe­len en prioriteit geven aan HR-in­ter­ven­ties.

  • Analyseer HR-Praktijken door de drie ankers

    Actie: Evalueer bestaande en geplande HR-praktijken aan de hand van drie criteria: impact, ef­fec­ti­vi­teit, en efficiëntie.

    • Impact: Beoordeel of een HR-praktijk bijdraagt aan het bereiken van de stra­te­gi­sche doelen. Zal je beslissing positief bijdragen aan de cruciale werk­ne­mers­seg­men­ten?
    • Ef­fec­ti­vi­teit: Beoordeel of een HR-praktijk positief gedrag bij werknemers stimuleert en dus effectief een verschil zal maken.
    • Efficiëntie: Beoordeel of een HR-praktijk een efficiënt gebruik maakt van beschikbare middelen.

Een lange termijnvisie op HR

Strategisch HR-beleid verwijst naar het ontwikkelen van een lange termijnvisie op HR en een horizontale en verticale integratie van HR-Praktijken.

  • Verticale integratie wijst op het aligneren van de HR-praktijken met andere niet-HR praktijken in de organisatie (marketing, communicatie, bedrijfsvoering, …).
  • Het doel van horizontale integratie is dat de verschillende HR-praktijken (zoals besproken onder de haltes) niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of minstens onderling consistent zijn.

Om die verticale en horizontale integratie te vervullen vertrek je telkens van de organisatiestrategie en -doelstellingen. In dit onderdeel van het Kompas behandelen we de doelstellingscascade, een gids die je helpt om een strategische doelstellingen te formuleren, en te vertalen in concrete acties.

Ook delen we een model dat helpt om voor elke HR-praktijk te analyseren hoe deze bijdraagt aan het bereiken van de organisatie en strategische doelstellingen. Daarnaast wordt er aandacht gegeven aan een aantal overkoepelende HR-thema’s waarvan de invulling een sterke invloed heeft op alle HR-praktijken.

Doelstellingscascade

De doelstellingscascade biedt een hulpmiddel om je strategische doelstelling vorm te geven, en zelfs verder, om je doelstellingen in concrete projecten en acties te vertalen. Het helpt dus om een verticale integratie te voorzien.

De cascade gaat ervan uit dat aan een gedragen, realistische en ambitieuze doelstellingen een analyse, missie- en visieformulering voorafgaan.

Analyse-fase

In de analyse-fase is het de bedoeling om in kaart te brengen wat het werkingsgebied is van de organisatie, welke eerdere strategische doelstellingen geformuleerd zijn, wat stakeholders denken, wat de mandaten en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn, etc. Het is hierbij belangrijk om aandacht te schenken aan sociale, politieke, technologische en economische factoren die de context opmaken van de organisatie.

Missie

Wanneer de situatie goed in kaart is gebracht, kan een missie geformuleerd worden. Een goede missie definieert de bestaansreden van de organisatie. Ze is gebaseerd op gemeenschappelijke, met elkaar gedeelde waarden en normen. Welke toegevoegde waarde wil de organisatie leveren? De missie is datgene wat een organisatie wil uitdragen naar buiten, en vormt zo dus onderdeel van je Waardepropositie (zie halte Aanwerven, Employer Branding).

Visie

Terwijl je in je missie formuleert welke nood je wilt vervullen en welke waarden daarbij leidend zijn, geef je in de visie weer hoe je die nood vervuld ziet. In de visie omschrijf je waar de organisatie naartoe gaat (doelsituatie) en wat de kwaliteiten van de organisatie zijn.
Dit verduidelijkte en concretere beeld van de gewenste impact die de organisatie wenst te hebben laat toe om strategische doelstellingen te formuleren. Deze laten op hun beurt toe om operationele doelen te formuleren, die objectief meetbaar zijn en op korte termijn zijn geformuleerd.

Human Capital Bridge Model

Het Human Capital Bridge (HCB) model biedt organisaties een kader om de impact van HR te versterken. Het helpt om beslissingen met betrekking tot personeel te maken die rigoureus, doeltreffend en betrouwbaar zijn. Goed uitgevoerde HR-praktijken (rekrutering, selectie, ontwikkeling, …) dragen bij om de HR-doelen te bereiken. Om ook met HR duurzame meerwaarde voor de organisatie te creëren, is dit niet voldoende.

Goed HR-praktijken, noodzakelijk maar niet voldoende

Het HCB model geeft geen afgewerkt lijstje goede praktijken maar helpt een systeem te bouwen waarmee belangrijke beslissingen, die impact zullen hebben op de organisatie, herkend en geanalyseerd kunnen worden. De goede HR-praktijken, die gedeeld worden onder de andere haltes, zijn hierin een bouwsteen maar geen voldoende voorwaarde om strategische doelstellingen te bereiken.

HR gebeurt niet enkel door HR

Verder stelt het HCB model dat beslissingen die impact hebben op het voorwerp van HR, het personeel, door meer dan enkel HR medewerkers worden genomen. Ook operationeel leidinggevenden, leden van het management, … hebben impact op het personeel. Het HCB model is bedoeld om ook hen te ondersteunen in het nemen van HR-beslissingen. Stad Izegem richtte de Vestibule op om interessante ideeën vanuit de hele organisatie een forum te bieden, lees het verhaal hier.
Om de strategische impact van HR-beslissingen te vergroten is er nood aan een gemeenschappelijk kader dat structuur geeft voor beslissingen.

Een HR-kader voor de organisatie

Het kader moet helpen om te focussen op wat belangrijk is en hoe over die belangrijke zaken betrouwbare en consistente beslissingen kunnen gemaakt worden. Het HCB model biedt zo’n kader door beslissingen te analyseren op basis van 3 ankers:

  1. Impact: Wordt er geïnvesteerd in een praktijk die een impact zal hebben op het bereiken van de doelen van de organisatie? Om de impact-vraag goed te beantwoorden, is het belangrijk te weten welke werknemers het sterkst bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Hiertoe maak je werknemerssegmenten. Deze kan je vergelijken met klantensegmenten in de verkoopwereld: je gaat niet elk segment even sterk aanspreken in je reclame, want niet elke groep klanten creëert evenveel verkoop. Indien je missie als lokaal bestuur is om 'iedereen mee te krijgen' en je dit koppelt aan de visie 'armoede te bestrijden', dan kan een werknemerssegment met sterke impact sociaal werkers betreffen. Deze werknemerssegmenten vallen niet noodzakelijk samen met de verschillende functies in de organisatie, de verschillende segmenten kunnen medewerkers van verschillende functiegroepen omvatten.
  2. Effectiviteit: in welke mate heeft de HR-praktijk een positief effect op werknemers? Slaagt de praktijk erin het gedrag van werknemers op een positieve manier te beïnvloeden? Voor elke HR-praktijk die je introduceert, of elke personeelsbeslissing die je maakt, wil je dat de effectiviteit ervan is aangetoond. De praktijken die onder de andere haltes gedeeld worden, zoals hoe je werknemers best selecteert, hebben bewezen effectiviteit.
  3. Efficiëntie: Worden HR-praktijken ingezet die efficiënt gebruik maken van de beschikbare middelen zoals financiële middelen, tijd en energie? Je wilt liefst zo bewust mogelijk omgaan met beschikbare middelen.

Wanneer je een personeelsbeslissing maakt, helpt het de vragen die bij elk anker thuishoren te stellen. De invulling van die drie ankers, bepaalt of een HR-praktijk wenselijk en nuttig is. Zo kan een bepaalde HR-praktijk effectief en efficiënt zijn, maar een lage impact hebben omdat ze gericht is op een werknemerssegment dat een beperkte invloed op het bereiken van organisatiedoelstellingen heeft. Ook kan een praktijk met een beperkte impact wel nuttig zijn wanneer ze ook heel efficiënt is. Een minder efficiënte praktijk (bv. een heel dure) kan ook nuttig zijn wanneer ze effect heeft op een werknemerssegment met een grote strategische impact.

Wanneer je een personeelsbeslissingen benadert door de impact-, effectiviteits- en efficiëntievraag te stellen, kom je tot een betere beslissing. Deze betere beslissingen dragen bij gevolg ook bij aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie.

Transversale thema's, sommige beslissingen komen niet alleen

Bepaalde HR-beslissingen hebben effect op meerdere andere HR praktijken. Zo kan je niet gaan rekruteren zonder zicht te hebben op je personeelsnoden.

Op deze manier kunnen meer transversale HR-praktijken onderscheiden worden, die invloed hebben op sterker begrensde HR-praktijken. Onder die transversale thema’s begrijpen we:

  • Rollen & Verantwoordelijkheden
  • Strategische personeelsplanning & budgettering
  • Competentiemanagement.

Door deze thema’s te behandelen en er een lange termijn plan voor op te stellen, geef je input aan de thema’s die behandeld worden onder de andere haltes. Op deze manier zorgen de transversale thema’s er mee voor dat horizontale integratie verzorgd wordt. We behandelen ze één voor één.

Rollen & verantwoordelijkheden

Rollen verwijzen naar iemands positie in het team. Job verantwoordelijkheden verwijzen naar de plichten en taken van een specifieke functie. Dit wordt ook wel de functiebeschrijving genoemd.

Strategische personeelsplanning

Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van een strategisch beleid met betrekking tot de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht. Je gaat voorzien in het noodzakelijk aantal medewerkers (kwantiteit) met de juiste competenties (kwaliteit), op de juiste plaats, in het juiste proces en met het oog op het bereiken van het juiste resultaat.

Competentiemanagement

Het geheel van activiteiten om de missie van de organisatie te helpen realiseren en de prestaties van de medewerkers te optimaliseren door de competenties van de individuen en de teams optimaal te rekruteren en te ontwikkelen. Op basis van de strategische doelstellingen wordt nagegaan wat de belangrijkste competenties zijn waarover medewerkers in de toekomst dienen te beschikken om performant te zijn en waar er op dit moment nog hiaten zijn. Daarbij worden de drie componenten (kennis, vaardigheden, attitude) op verschillende niveaus (bedrijf, functie, individu) in detail bekeken en gedefinieerd.

Zoals uit de definities mag blijken, hebben deze 3 transversale thema’s -afhankelijk van hun invulling- een sterke invloed op alle andere HR praktijken. Zo bepaalt je competentiemanagement, onder meer, waarop je zal rekruteren en welke ontwikkelingsplannen voor de werknemers voorzien worden en zal strategische personeelsplanning impact hebben op je retentie- en uitzwaaiactiviteit. Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden creëren duidelijkheid in de organisatie en dienen als basis voor rekrutering, selectie, evaluatie en performance management.

Door de beslissingscascade toe te passen kan je strategische doelstellingen helder krijgen, het Human Capital Bridge model helpt om de impact van HR(-beslissingen) op het bereiken van organisatie doelstellingen te vergroten en de transversale HR-thema’s helpen om de concretere (operationele) HR-doelen op consistente wijze vorm te geven. Door deze 3 hulpmiddelen in te schakelen, slaag je als organisatie in de verticale en horizontale integratie van HR in de organisatie en vergroot je de strategische impact!