Halte Verlonen

Verloning is uiteraard een belangrijk element in de relatie tussen het bestuur en haar medewerkers.

Verlonen doe je best doordacht. Loontevredenheid heeft, naast het loon zelf, impact op de medewerker en op belangrijke uitkomsten voor de organisatie. Misschien verrassend, maar hoe tevreden men is met het loon, heeft een grotere impact op welzijn en retentie, dan het loon zelf.

Loontevredenheid gaat onder andere samen met:

• tevredenheid op het werk;
• grotere betrokkenheid bij de organisatie;
• lagere neiging tot willen veranderen van werkgever.

De ervaring dat men goed betaald wordt, doet de motivatie niet stijgen. Er is echter een belangrijke maar: het gevoel hebben dat je niet correct betaald wordt voor de job die je doet, laat je motivatie wel dalen.

Motivatie en prestaties worden veel sterker beïnvloed door de inhoud van het werk, de leidinggevende en de kwaliteit van de werkomgeving.

Loon

Het loon kan volgende zaken bevatten:

• Monetair loon: basisloon + variabele verloning, zoals een bonus.
• Tastbare diensten die de medewerker ontvangt. Bijvoorbeeld een laptop of smartphone die ook buiten het werk kan gebruikt worden.
• Extralegale voordelen, ook wel secundaire arbeidsvoorwaarden. Denk aan maaltijd- en ecocheques.

Billijkheid

Werknemers verwachten een gelijk loon voor gelijk werk, men wenst een billijk loon.

Twee types van billijkheid zijn belangrijk:

• Interne billijkheid: de ervaring van billijkheid wordt bepaald door het vergelijken met collega's. Het is het antwoord op de vraag 'is mijn loon vergelijkbaar met dat van collega's die een gelijkaardig werk uitoefenen?'
• Externe billijkheid: de ervaren billijkheid wordt bepaald door te vergelijken met mensen die gelijkaardige functies uitoefenen in andere organisaties. 'Verdien ik een vergelijkbaar loon als ik gelijkaardig werk in een andere organisatie uitoefen?'

Rechtvaardigheid

De ervaring dat het toekennen van het loon eerlijk verloopt, bepaalt of men het loon als rechtvaardig beschouwt.

Er worden twee types rechtvaardigheid onderscheiden:

• Distributieve rechtvaardigheid: vind ik dat het beschikbaar budget eerlijk wordt verdeeld onder medewerkers? Het is het antwoord op de vraag 'Krijgen we in deze organisatie wat we verdienen?'
• Procedurele rechtsvaardigheid: vind ik dat de procedures en processen die het loon in de organisatie bepalen eerlijk zijn? 'De manier waarop iemand een bepaalde verloning krijgt toegekend verloopt fair.'

Hieronder lees je concrete tips om aan de slag te gaan met jouw verloningsbeleid. Waarom we deze formuleren lees je verder op deze pagina.

Loontevredenheid heeft impact

Loontevredenheid, meer dan de objectieve hoogte van het loon, voorspelt relevante uitkomsten voor de organisatie (zoals verloop, prestaties) en voor de werknemer (zoals betrokkenheid en werktevredenheid). De objectieve hoogte van het loon speelt een belangrijke rol in de aantrekkelijkheid van de organisatie.

Wat maakt iemand tevreden over loon?

De loontevredenheid wordt bepaald door volgende factoren:

• interne & externe billijkheid van het loon
• procedurele & distributieve rechtvaardigheid

Onder deze factoren heeft distributieve rechtvaardigheid -iedereen krijgt wat die verdient- de sterkste invloed op loontevredenheid. Bij elke beslissing die het loon van een medewerker of van collega’s kan beïnvloeden, stel je als organisatie best steeds de vraag welke impact die beslissing heeft op de percepties van de medewerker inzake billijkheid en rechtvaardigheid.

Een sterk ervaren onevenwicht tussen enerzijds de inspanningen die iemand levert om de job naar behoren uit te oefenen en anderzijds de beloning (i.e. verloning, erkenning, ...) die gekregen wordt, leidt tot emotioneel leed. Dit heeft negatieve gevolgen voor de mentale en fysieke gezondheid van de werknemer.

Hoe zorg je voor billijkheid en rechtvaardigheid?

Organisaties kunnen de percepties van billijkheid en rechtvaardigheid met betrekking tot verloning positief beïnvloeden. Allereerst draagt een doeltreffend systeem voor functieclassificatie en functieweging bij aan zowel procedurele rechtvaardigheids- als interne billijkheidspercepties. Een systeem waarin functies worden gewogen en geclassificeerd op basis van de benodigde activiteiten, draagt bij aan een eerlijker en billijker beloningsbeleid. Het betrekken van verschillende perspectieven, waaronder die van HR-experts, functiehouders en leidinggevenden, draagt ook bij aan een breder begrip.

Een andere strategie om de gepercipieerde rechtvaardigheid te verbeteren, is het helder en tijdig communiceren over het geldende beloningsbeleid. Dit doe je bijvoorbeeld door inzicht te geven in hoe functiebeschrijvingen en classificaties tot stand komen, en de mogelijkheid te bieden om bezwaar aan te tekenen. Deze informatie kan ook aan potentiële werknemers worden verstrekt om bij te dragen aan een realistische weergave van de functie (zie ook Halte Aanwerven).

Het is een goede praktijk om de loontevredenheid binnen je organisatie te monitoren. Dit kan een onderdeel vormen van ruimere welzijnsbevragingen. Specifieke vragen over percepties van billijkheid en rechtvaardigheid helpen om gerichte acties met betrekking tot verloning te ondernemen.

Elementen uit het verloningsbeleid

Het is relevant om enkele typische elementen uit een verloningsbeleid te bespreken. In wat volgt wordt de wetenschappelijke stand van zaken met betrekking tot extralegale voordelen, loonsverhoging omwille van positieve evaluatie, variabele monetaire beloning en momentane beloning uiteengezet.

Extralegale voordelen

Extralegale voordelen maken op zichzelf geen verschil in loontevredenheid. Het is een instrument om individualisering en flexibilisering in een loonpakket toe te laten. Hoewel individueel geapprecieerde loonelementen bijdragen aan de aantrekkelijkheid van de werkgever, wordt de loontevredenheid voornamelijk bepaald door de gepercipieerde rechtvaardigheid en billijkheid ervan. Extralegale voordelen zijn als organisatie dus nuttig voor aanwervingen, maar een onrechtvaardig of onbillijk loon 'goedmaken' met extralegale voordelen zal niet lukken. Om de koopkracht van het personeel te verhogen, werden in 2021 extra mogelijkheden voorzien voor lokale besturen. Hier vind je een overzicht van cheques die je aan het personeel kan uitkeren om hen dat extraatje te bieden.

Loonsverhoging, variabele beloning & evaluatie

Loonsverhoging omwille van positieve evaluaties is gebruikelijk, zeker in private organisaties. Deze praktijk gaat uit van de assumptie dat een potentiële beloning de prestatie verbetert. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat het belonen van werk (los van basisloon), positieve effecten kan hebben voor de organisatie (omzet, retentie, …).

Net zoals loonsverhoging omwille van positieve evaluatie gaat variabele monetaire beloning (zoals individuele- en groepsbonussen) uit van de assumptie dat een geanticipeerde beloning de prestatie en motivatie verhoogt.

Verloning gebaseerd op evaluaties kent echter zijn moeilijkheden. Het evalueren van prestaties is immers een zeer moeilijke taak, waar bijna geen organisatie of manager in slaagt (Deze moeilijkheid en uitdaging wordt verder in detail besproken onder de halte Ontwikkelen.). Een deel van je loonbeleid baseren op een praktijk die niet 100% waterdicht en betrouwbaar is, doet af aan de procedurele rechtvaardigheid van verloning.

Onderzoek toont echter ook aan dat het variabel belonen van prestaties de intrinsieke motivatie voor een job niet altijd ondermijnt, wat een idee is dat wel bestaat.

Momentane beloningen

Momentane beloningen, attenties bij bijzondere gebeurtenissen (geboorte, huwelijk, jubilea, overlijden, …) hebben een positief effect op de relatie van de werknemer met het team en de organisatie. Het vergroot de betrokkenheid. Belangrijk is wel dat deze attenties onvoorwaardelijk zijn. Gemeente Merelbeke deelt een mooi voorbeeld van hoe je dit in de praktijk brengt.

Aguinis, H., Gomez-Mejia, L. R., Martin, G. P., & Joo, H. (2018). CEO pay is indeed decoupled from CEO performance: Charting a path for the future. Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management, 16(1), 117-136.

DuVernet, A. M., Dierdorff, E. C., & Wilson, M. A. (2015). Exploring factors that influence work analysis data: A meta-analysis of design choices, purposes, and organizational context. Journal of Applied Psychology, 100(5), 1603-1631.

Williams, M. L., McDaniel, M. A., & Nguyen, N. T. (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. Journal of applied psychology, 91(2), 392-413.

Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M., & Ford, M.T.(2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological bulletin, 140(4), 980.

Lievens, F. (2015). Handboek Human Resource management: Back to basics. Tielt, België: Lannoo

Vermeren, P. (2019). A skeptic’s HR Dictionary: The good, the bad and the partially true. Londerzeel, België: A4SK Consulting bvba.