Ga verder naar de inhoud
Menu

Evaluatie en prestatiemanagement

Prestaties van medewerkers managen & evalueren

Het is belangrijk om Evaluatie en Prestatiemanagement van elkaar te onderscheiden. Het zijn twee verschillende zaken met verschillende doelstellingen.

Evaluatie

Prestatie-evaluatie, ook wel bekend als prestatiebeoordeling, is een systematisch proces waarbij een manager of consultant de prestaties en productiviteit van een werknemer evalueert in relatie tot bepaalde vooraf vastgestelde criteria en organisatorische doelstellingen. Het is een middel om te begrijpen hoe goed een werknemer de taken uitvoert om zo gebieden voor verbetering en groei te identificeren of gewenst gedrag te bestendigen.

Evaluatie is gericht op vaststellen, beoordelen en daar gevolg aan geven.

Prestatiemanagement

Prestatiemanagement is een doorlopend proces waarin gedrag en competenties geanalyseerd, besproken, ontwikkeld en bijgestuurd worden. Deze gedragingen en competenties passen binnen de strategische doelstellingen van de organisatie, maar ook binnen de specifieke doelstellingen gekoppeld aan de taken van de individuele werknemer. Prestatiebeoordeling vormt dus een onderdeel van prestatiemanagement, waarbij het inzicht verleent in het individueel presteren van de werknemer.

Prestatiemanagement is gericht op leren & groeien, en daar de medewerkers in ondersteunen.

  • Heroverweeg evaluaties

    Jaarlijkse evaluaties voor iedereen zijn wellicht niet nodig. Leg vast in welke gevallen evaluatie echt nodig is en welke aanpak je dan hanteert.

    Richt je op specifieke groepen of situaties en houd rekening met de behoeften van alle betrokkenen. Formele evaluaties zijn bij­voor­beeld nuttig voor het vaststellen voor het uit­zon­der­lijk (boven verwachting) presteren, of omgekeerd bij ondermaats presteren.  Ook bij veranderen van functie of doorstroom binnen de organisatie is een evaluatie vaak zinvol.

    In dit stappenplan vind je een aantal vragen die je helpen een evaluatie op een goede manier aan te pakken

  • Pres­ta­tiema­na­ge­ment als dagelijkse gewoonte

    Pres­ta­tiema­na­ge­ment is geen jaarlijks evenement, maar een doorlopend proces. Het regelmatig bespreken, ontwikkelen en bijsturen van hoe medewerkers met hun com­pe­ten­ties bijdragen aan de organisatie is goud waard. Je tilt medewerkers en de organisatie naar een hoger niveau

    Het opvolgen van prestaties kan je indicaties geven van wanneer evaluatie nodig of gewenst is. Mintus deelt hoe zij waar­de­rings­ge­sprek­ken organiseren wanneer deze nodig zijn.

  • Formuleer doel­stel­lin­gen & volg ze op

    Formuleer regelmatig doelen, bespreek & evalueer ze. We weten dat duidelijk ge­for­mu­leer­de doel­stel­lin­gen en een regelmatige opvolging ervan een grote impact heeft op effectief gedrag.

    Dat kan zowel formeel als informeel. Een handige en eenvoudige formele methodiek zijn Objectieven & Kern­Re­sul­ta­ten (OKR's)

  • Bouw een cultuur van continue & con­struc­tie­ve feedback

    Maak ruimte voor regelmatige gesprekken, feed­back­ge­sprek­ken en re­flec­tie­mo­men­ten. Dit bevordert niet alleen de prestaties, maar ook de te­vre­den­heid van je medewerkers. Het kan inzicht brengen om de huidige feed­back­cul­tuur in je organisatie in kaart te brengen door onderzoek (via een vragenlijst of interviews/fo­cus­groe­pen). 

    We geven je tips voor het geven van con­struc­tie­ve positieve en negatieve feedback

  • Bevorder een coachende lei­der­schaps­stijl

    Ondersteun & help lei­ding­ge­ven­den zodat ze heldere ver­wach­tin­gen, suc­ce­s­cri­te­ria, en pri­o­ri­tei­ten stellen die real-time aan­pas­sin­gen toelaten.

    Moedig hen aan om regelmatig informele feedback te geven, nauw contact te houden met hun teams, en actief problemen te helpen oplossen. Bied lei­ding­ge­ven­den hiervoor relevante trainingen en on­der­steu­nen­de systemen aan. 

    Onder halte Opvolgen wordt coachend lei­ding­ge­ven verder besproken.

  • ProMES een effectieve en bruikbare methode

    Een effectieve en bruikbare methode voor het meten en verbeteren van pro­duc­ti­vi­teit is ProMES (Pro­duc­ti­vi­ty Measurement and Enhancement System).

    Het biedt je een veilige doorgang om aan Pres­ta­tiema­na­ge­ment te doen.

  • Creëer samen, volg goed op en wees duidelijk

    Het systeem van pres­ta­tiema­na­ge­ment heeft de grootste kans op effectief beïnvloeden van de prestaties van werknemers wanneer het duidelijke doelen stelt, wanneer het consistent wordt opgevolgd door lei­ding­ge­ven­den en het consensueel tot stand is gekomen.

  • Waarom?

    Wat is de doel­stel­ling? Waarvoor dienen de resultaten van de evaluatie?

  • Wat?

    Waarop wordt er geëvalueerd? Com­pe­ten­ties of re­sul­taats­ge­bie­den? Kwan­ti­ta­tie­ve en/of kwa­li­ta­tie­ve gegevens?

  • Hoe?

    Welk instrument of welke aanpak hanteer je?

  • Wie?

    Wie zal evalueren? De lei­ding­ge­ven­de, collega’s, …? En hoe zorg je ervoor de evaluatie kwalitatief gebeurd? Deze handleiding van Ninove is opgesteld voor lei­ding­ge­ven­den.

  • Hoe vertel je het?

    Hoe wordt de evaluatie ge­com­mu­ni­ceerd met de beoordeelde? In gesprek? In een verslag?

  • Kent men het systeem?

    Hoe wordt het systeem van evaluatie ge­com­mu­ni­ceerd?

Effectieve, sterkte-gebaseerde feedback

  • Kader het gesprek duidelijk

    CORPI is een handige manier om o.a een feed­back­ge­sprek te struc­tu­re­ren. 

    Het idee is dat je in het begin van het gesprek de ver­schil­len­de ‘letters’ doorneemt. Het kan soms geforceerd voelen, maar het is een nuttig hulpmiddel om alle aspecten van het gesprek te ver­dui­de­lij­ken:

    • C staat voor context (hoe zijn we gekomen tot het gesprek)
    • O voor objectief (wat is het doel van het gesprek)
    • R voor rol (wie spreekt vanuit welke positie of rol)
    • P wijst op procedure (Hoe zal het gesprek verlopen, wat is de opbouw)
    • I voor interactie (wie spreekt wanneer)

    Het gesprek formeel do­cu­men­te­ren helpt ook om een consistente opvolging te voorzien. Lennik deelt hiervoor een sjabloon.

  • Bouw op sterktes

    • Iden­ti­fi­ceer sterktes
    • Laat zien hoe deze bijdragen aan succes en meerwaarde voor de organisatie.
    • Vraag om deze sterktes blijvend in te zetten

  • Feedback is een kans voor groei

    • Bespreek kennis en vaar­dig­he­den en haal hier zowel de sterke punten als de ont­wik­kel­pun­ten aan.

  • Eerlijk, maar altijd opbouwend

    • Soms is negatieve feedback of een negatieve evaluatie nodig. Bespreek dit op een con­struc­tie­ve manier. Zie hieronder hoe je dat kan aanpakken

  • De juiste persoon voor feedback

    • Iemand die bekend is met de persoon & het gegeven waarover de feedback gaat

  • Feedback is privé

    Bespreek het één-op-één.

  • Vriendelijk, attent & actief

    • Wees vriendelijk en attent bij het geven van feedback.
    • Betrek de ontvanger actief in het proces.
    • Soms wordt ge­sug­ge­reerd om minstens 3 positieve zaken te benoemen voor 1 negatieve. Zorg er in ieder geval voor dat ook benoemd wordt wat goed loopt.

  • Specifiek

    • Leg duidelijk uit welk gedrag in welke situatie werd waargenomen en wat het resultaat was.
    • Vermijd vage feedback zoals ‘goed gedaan’

  • Leg de link!

    Laat zien hoe individueel gedrag bijdraagt aan het succes van het hele team en de organisatie.

Effectief en con­struc­tief negatieve feedback geven

  • Specificeer het aan­dachts­punt

    • Duid concreet aan wat kan verbeterd worden.
    • Hou er rekening mee dat kennis & vaar­dig­he­den ge­mak­ke­lij­ker aangepast kunnen worden (mits de nodige help), geef dus vooral daarover feedback. Talent is bvb minder gemakkelijk de veranderen, en het is dus moeilijker om daaromtrent helpende feedback te geven.

  • Leg de link met prestaties

    • Toon hoe dit aan­dachts­punt het werk beïnvloedt.

  • Gebruik heldere voorbeelden

    • Illustreer met specifieke situaties waar het aan­dachts­punt duidelijk werd.

  • Bied hulp


    Stel training, coaching of doel­ge­rich­te acties voor ter verbetering.

    Toon begrip

    Een sterkte-gebaseerde aanpak, kan volgende elementen bevatten:

    • Voorzie ‘on­der­steu­nings­sys­te­men’ voor zaken die moeilijker ver­an­der­baar zijn
    • Help te zien hoe sterktes kunnen compenseren voor bepaalde uitdagingen
    • Maak het ge­mak­ke­lij­ker om samen te werken met collega’s die ‘aanvullend’ zijn voor bepaalde per­soon­lij­ke uitdagingen
    • Overweeg het takenpakket te her­or­ga­ni­se­ren zodat sterktes meer uit de verf komen, en ‘werkpunten’ minder nodig zijn.

  • Toon begrip

    • Benader de situatie met empathie en de wil om samen te werken aan verbetering.

Evaluatie, nog van deze tijd?

Evaluaties zijn een bekend fenomeen in organisaties. Meestal worden prestaties jaarlijks geëvalueerd en in een formeel gesprek met de medewerker besproken. Echter stappen meer en meer organisaties af van deze klassieke vorm van evaluatie omdat managers het evalueren te tijdrovend en de werknemers de evaluatie vaak onfair vinden. Een enquête van Acerta, KULeuven en HR Square (2020) toont dat 31% van de bevraagde ondernemingen overschakelt op een nieuwe vorm van evaluatie. Pakweg de helft van de ondernemingen – 54%– laat zijn traditionele evaluatiegesprekken wel gewoon doorgaan zoals gepland. Een laatste groep ondernemingen organiseerde geen evaluaties (15%). Ook wetenschappelijk onderzoek wijst op enkele problemen waarmee prestatie-evaluaties kampen.

Evaluatie werkt vaak niet & is niet gemakkelijk

Na meer dan 100 jaar onderzoek naar de accuraatheid van prestatie-evaluaties door leidinggevenden (of collega’s) moeten onderzoekers concluderen dat het eindresultaat te wensen overlaat. Vaak hebben evaluaties geen effect op prestaties, of hebben ze zelfs negatieve effecten (bv. Op engagement).

Het aanpassen van de beoordelingsschalen of het trainen van leidinggevenden in het maken van prestatiebeoordelingen kan de accuraatheid wel degelijk verbeteren, maar nog niet voldoende. Men slaagt er wel in om te onderscheiden wie de job naar behoren doet en wie niet, alsook wie uitmuntend presteert, maar een meer genuanceerde beoordeling maken ligt veel moeilijker.

Zeker wanneer de evaluaties gebeuren voor administratieve doeleinden, zoals verloning en bevordering, zou hun betrouwbaarheid lager zijn. Eén van de redenen is dat leidinggevenden naast accuraatheid vaak ook nog aan andere motieven willen voldoen tijdens het evaluatieproces, waaronder het onderhouden van een constructieve relatie met hun medewerkers. Deze alternatieve motieven hebben vaak het gevolg dat leidinggevenden mildere beoordelingen maken of weinig differentiëren tussen medewerkers.

Verder, is er nog te weinig wetenschappelijk onderzoek dat aantoont dat evaluatieprocessen positieve resultaten opleveren. Het is nog onbekend of deze bijdragen aan de motivatie, betrokkenheid, het vertrouwen in de leidinggevende, de prestaties van de werknemers, de kwaliteit van promotiebeslissingen of de productiviteit van de organisatie.

Maar evaluaties kunnen toch zinvol zijn

Toch pleiten we er niet voor om evaluaties volledig af te schaffen. Evaluatie kan wel degelijk een zinvolle plaats hebben in een bredere aanpak van prestatiemanagement. Recente modellen voor prestatiemanagement zien het evalueren van de werknemers slechts als één mogelijke taak binnen het systeem voor prestatiemanagement. Zo kan uit het dagelijks prestatiemanagement blijken dat een werknemer de doelen niet bereikt, wat een aanleiding kan zijn voor het opstarten van het formeel evaluatieproces. Hier vind je een handleiding voor de evaluatie van algemeen directeur, financieel directeur en ombudspersoon.

In dergelijke aanpak ligt veel meer de nadruk op formuleren en monitoren van doelstellingen, feedbackprocessen en een coachende rol van de leidinggevende.